B2B高阶定位指南｜April Dunford

四个定位障碍及解决方法

障碍 1：对"竞争对手是谁"存在分歧

定位的第一步是分析竞争替代方案。令人惊讶的是，市场、产品、销售和创始人对竞争对手的看法往往差异很大。这种分歧非常普遍，我认为它是大多数弱定位的根本原因。

B2B 科技公司的各个部门在看待"竞争"时，都有各自的偏见。

市场部： 市场部容易受竞争对手营销支出的影响。他们把媒体曝光等同于竞争实力，即使销售团队很少在客户候选名单中见到这些对手。

产品管理部： 产品团队关注更远的未来，会把"未来可能出现的竞争对手"也列进来。结果是他们的名单往往比销售团队多一倍，其中许多对手从未出现在客户的考虑范围内。

销售部： 销售团队的竞争认知有两个偏差。一是"大单偏见"——输掉一个大单后，会过度关注那个赢家，即使它在日常交易中几乎不出现。二是不把"现状"当竞争对手——输给现状的交易通常被归为"无决策"，而非真正的败仗。

创始人： 大多数创始人对定位有很好的直觉。但在某些情况下，他们会带来团队不理解的偏见：

早期深度参与销售，后来参与减少，对竞争格局的认知可能已经过时。

近期有收购，对新市场的了解不如被收购团队深。

刚完成融资，习惯描述"未来状态"，而不是销售团队今天能卖的产品。过度强调未来能力，会让客户说"等你们做出来再说"，导致交易停滞。

解决方法：专注于潜在客户的视角

潜在客户对竞争替代方案的看法，才是唯一重要的。不同团队与客户接触的方式和阶段不同，所以对客户视角的理解也不一样。克服这个障碍的方法：

从潜在客户的角度思考： 不要让团队各自列竞争对手名单，而是问："如果我们不存在，潜在客户会怎么做？" 这样能让团队聚焦于真实销售场景，而不是假想的竞争。

立足短期： 我的老板曾说过，"我们必须卖卡车上现有的货。" 专注于现有产品、现有市场和今天能赢的客户。定位会随时间演变，但我们无法预测它如何演变。

不要忘记"现状"： B2B 领域，约有一半的销售机会会输给"客户坚持现有方案"。有些公司这个比例超过 80%。我们需要了解现状方案的优缺点，才能说服买家做出改变。强大的定位能赢下两种类型的交易：主动换方案的客户，和犹豫不决的客户。

跨职能团队协作： 定位团队应包含市场、销售、产品、客户成功的负责人，以及创始人或 CEO。如果竞争格局因地区而异，还需要不同地区的销售代表。邀请几位资深销售人员参与，有助于验证早期销售阶段的真实情况。

障碍 2：悲观主义掩盖了产品的优势

有些公司深受"产品悲观主义"之苦。即使有明确证据表明产品在某些市场表现出色，团队仍认为产品平庸。这通常发生在团队过度关注与对手的差距，或产品与销售沟通不畅时。

悲观主义很危险。它掩盖竞争优势，阻止公司围绕优势做定位。它还具有传染性，会蔓延到市场和销售团队，让他们对产品失去信心。很难说服客户购买一个连销售都不相信的产品。

悲观主义的四种表现：

理想客户定义过宽： 产品团队接触了太多不匹配的交易，却很少参与容易成交的交易。结果，他们对"谁是好客户"的认知产生偏差。

维护过长的假设竞争对手名单： 名单越长，差异化越难做。路线图可以跟踪潜在对手，但定位必须立足于当前市场现实。

无视销售关于"客户为什么买"的见解： 即使有成功证据，悲观情绪也可能持续。我见过产品团队在面对大量成功案例时，仍坚持认为客户没有正确评估其他方案。

把产品管理等同于"发现问题"： 有些团队非常擅长指出产品缺陷，却对产品的领先之处视而不见。有时，最大的差异化优势就摆在眼前，产品团队却习以为常，而销售团队正靠它赢单。

解决方法：不断回归"什么是有效的"

打破悲观模式的关键，是让产品团队了解销售团队在大多数交易中看到的成功经验。具体方法：

让全员关注优势： 定位的核心是"我们为什么能赢"。我们承认产品不完美，但定位不是产品策略，它不决定未来方向。我们需要的是一个关于"今天的产品"的清晰故事。

邀请资深销售参与： 没有人比销售更了解客户在购买过程中的行为。他们能帮我们明确真正的竞争对手、真实的差异化，以及哪类买家最看重这些差异。

主持人要敢于挑战： 主持人应帮助团队立足现实。当参与者过度悲观时，要提醒他们：每天都有客户在评估多个方案后选择我们，这些客户不可能全是糊涂虫。如果有人声称某个赢单原因，要求提供证据。

定位练习的焦点是产品超越对手的地方。让团队围绕差异化优势达成共识，是做出伟大定位的关键。

障碍 3：差异化价值定义模糊

产品团队容易只关注功能，并假设买家能自己理解这些功能的价值。但实际上，产品最独特的能力往往最难被客户理解，正因为它们不常见。如果我们想回答"为什么选我们"，就必须清晰地表达我们独有的价值。这是团队最容易卡壳的一步。

团队在差异化价值上容易犯的五个错误：

假设客户理解功能的重要性： 功能越独特，客户越难理解其价值。就像 20 年前的像素，你必须先解释"什么是像素"，才能说明"5000 万像素"有多好。

未能捕捉客户真正关心的价值： 我曾在一家数据库公司工作，技术能让特定查询速度比对手快 1000 倍。我们以为所有人都看重速度，但很多公司跑月报，等一两天没问题。真正的价值是"更快响应客户"，而不是"查询速度快"。同样，"提升效率"对买家没有意义，"增加收入"才有。

走得太远，失去差异化： B2B 软件的核心价值只有两个：帮企业赚钱，或帮企业省钱。如果你把价值抽象到"省钱"，你听起来就和所有竞争对手一样。

传达太多价值主题： 如果给客户 10 个购买理由，他们记不住，也无法形成清晰的认知。差异化价值要简洁。

混淆价值与销售异议处理： 价值是购买的理由。异议是客户即使认可价值，也可能不买的原因。比如"易于 IT 管理"对业务买家没有吸引力，它是处理 IT 部门反对意见的工具，而不是吸引业务买家的核心价值。

解决方法：深挖"那又怎样？"

问"那又怎样？"： 从功能转向价值的最佳方式是不断追问"那又怎样？"或"客户为什么在乎？"。你的独特之处通常需要教育市场。我们的工作是教买家为什么我们的方式更好，以及这对他们意味着什么。

问到买家能理解的价值，然后停下： 对客服部门来说，价值是"响应速度提升 70%"。如果继续问"那又怎样"，就会变成模糊的"提高运营效率"，失去特色。找到干练的价值陈述，不要走太远。

专注于"支持者"（Champion）： B2B 采购通常有 4 到 12 人参与，但最关键的是"支持者"——负责提出购买建议并争取内部认可的人。定位必须先打动支持者，否则你连候选名单都进不去。进了名单之后，再帮支持者处理其他人的异议。

把异议从价值主题中剔除： 问自己：这是购买的理由，还是客户认可价值之后才会担心的风险？如果客户会说"这听起来很棒，但是……"，那么"但是"后面的通常是异议，而非价值。常见异议包括总拥有成本、部署难度、变革管理——这些由销售话术来处理，不要放进定位价值中。

搞定差异化价值是做出伟大定位的关键。关注买家真正看重的东西，不要用太多主题淹没他们。

障碍 4：公司不清楚到底在定位什么

我们可以为一个产品、一组产品或整个公司做定位，但必须先想清楚定位的对象是什么。对于多产品公司，还需要先明确去向市场（GTM）策略，再决定定位什么。

这个障碍出现在两种情况：

单产品公司试图分开做公司和产品的定位： 如果你只有一款产品，产品定位和公司定位没有区别。有些团队想提前为"未来产品"准备公司定位，但这样做很难把公司定位和产品定位区分开。

多产品公司不知道先定位什么： 是先做公司定位还是产品定位？每个产品都需要独立定位吗？选择太多，团队很容易卡住。

解决方法：按销售方式进行定位

定位什么，取决于你怎么卖。

一个产品，一个定位。 公司的所有独特能力都应包含在产品定位中，作为买家选择你的理由。当你增加第二个产品时，再考虑是否需要独立的公司定位。

多产品公司由 GTM 策略驱动定位。 在组建定位团队之前，必须先明确你打算怎么卖产品。有四种常见方案：

方案 1：级联式多产品定位 公司定位是一个"大伞"，覆盖所有产品的独特能力。适用于每个产品独立销售、没有明显捆绑的情况。

方案 2：以核心产品带动的多产品定位 先卖一个核心产品，再向老客户交叉销售或增销其他产品。核心产品需要独立定位，其他产品的定位则基于"已购买核心产品的客户"。早期Salesforce 就是这个模式：CRM 是核心，其他产品只卖给已有 CRM 的客户。

方案 3：多产品家族或平台 如果有两个或更多产品卖给同一家公司，且希望他们一起买。这种情况下，可以把产品定位为"家族"或"平台"。如果你认为客户应该一起买，就一起定位并解释原因。至于是否允许分开购买，是定价和包装的问题，不是定位问题。

方案 4：按目标细分市场定位（需谨慎） 如果多个产品卖给完全不同类型的公司，需要分别定位。更大的问题是：是否需要一个公司定位来统领这些产品？这取决于一个市场的专业知识是否能帮助另一个市场的销售。

定位：易时极易，难时极难

大多数 B2B 科技公司只要找对人、遵循结构化流程，就能做出有效的定位。过去 10 年，我在 300 多家公司中见证了这一点。但要达到真正伟大的定位，有时是一条艰辛的路。即使是最认真的团队，也可能卡住。

好在任何团队都可以用以下四条原则绕过障碍，即使没有遇到我提到的具体问题，这四条建议对任何定位工作都有帮助：

专注于潜在客户对竞争的看法

不断回归"什么是有效的"

深挖"那又怎样？"

为你所卖的东西做定位

今天的客户淹没在竞争选择的海洋中。

真正伟大的定位，就是照亮你的产品独特价值所在，让它成为特定类型客户的明智之选。